Um was geht es, wenn landauf, landab davon gesprochen wird, wie sich Digitalisierung, Industrie 4.0, Vernetzung, Social Media und das Internet der Dinge auf Führen von Unternehmen auswirken werden? Die Ratschläge gehen von Festhalten an alten Konzepten („Es kommt eben doch auf den Führenden an!“), über alle möglichen erlernbaren Kompetenzen für Führungskräfte (die Bücher mit Ratschlägen und Rezepten lassen sich nicht mehr zählen, geschweige denn lesen) bis hin zu Ansätzen, in denen die Funktion des Führens in sich als obsolet beschrieben wird (beispielsweise „sich selbst steuernde Teams“). Doch sind das die Antworten, die Verantwortliche in Unternehmen suchen? Wir meinen nein. Wenn überhaupt, sind das nur Teilantworten.

Können nicht- vernetzte Unternehmen erfolgreich sein?

Was verbirgt sich hinter den Schlagworten „Digitalisierung und Vernetzung“? Die Digitalisierung führt zur Vernetzung der Dinge, das ist unstrittig. Können dann nicht-vernetzte Unternehmen in einer vernetzen Welt erfolgreich sein? Wenn man der Hypothese folgt, dass Unternehmen die Komplexität ihrer Umwelt beherrschen müssen, lautet die Antwort: Nein. Langfristig wird das wohl nicht möglich sein (von wenigen Nischen abgesehen). Wenn sich Unternehmen also vernetzen müssen: Wer oder was vernetzt sich dann mit wem? Die Antworten fallen sehr unterschiedlich aus, je nachdem, aus welcher Perspektive analysiert wird.

Aus der Perspektive der Technik

Um welche technischen Weiterentwicklungen geht es in dem jeweiligen Unternehmen? Auf welche Technikschiene setzt es? Welche Risiken, verstanden als Gefahren und Chancen, geht es mit welchem Weg ein?

Aus der Geschäftsperspektive

Was entwickelt sich inkrementell, d.h. wie entwickelt sich das bestehende Geschäftsmodell weiter? Was entwickelt sich radikal, d.h. wie entwickelt das Unternehmen innerhalb der Spielregeln des jeweiligen Marktes neue Geschäftsmodelle? Was entwickelt sich disruptiv, d.h. wie kann das Unternehmen durch neue Geschäftsmodelle die Spielregeln der Branche verändern? Kann es das überhaupt?

Aus der Kulturperspektive

Wie kommt ein Unternehmen überhaupt zu Entscheidungen? Wie sehen die Entscheidungsprozesse aus? Um diese Fragen hinreichend beantworten zu können, geht es im Kern um zwei Kompetenzen:

Multiperspektivität
Es geht darum, so viele Perspektiven wie möglich zu verarbeiten um dann zu einer gut durchdachten Entscheidung zu kommen. Das heißt, dass zuerst die volle Komplexität in den Raum kommen muss, bevor diese wieder sinnvoll reduziert wird. Das bedeutet weiter, dass unsere „normalen“ Formen von Diskussionen und Meetings recht untauglich sind. Denn diese sind entweder darauf angelegt, möglichst schnell Optionen abzuwählen, damit „die Sache vorangeht“ und man schnell zu Lösungen kommt. Oder aber, es werden zwar viele Perspektiven ausgetauscht, aber man kommt zu keiner guten Lösung in angemessener Zeit. Wie mit Multiperspektivität sinnvoll und ressourcengerecht umgegangen werden kann, ist meist völlig unklar und nicht gelernt.

Umgang mit Unsicherheit und Angst
Eher subtil, aber sehr wirkmächtig, geht es um den Umgang mit der eigenen Unsicherheit und Angst als Führungskraft (!) – und weniger um Ängste und Unsicherheiten, die wir anderen zuschreiben. Warum?
Unserer eigenen Perspektive widersprechende Meinungen können wir nur dann zulassen und nutzen, wenn wir diese weder abwerten noch abwehren. Und uns diese auch nicht dazu bringen, unseren eigenen, nach wie vor für richtig empfundenen Standpunkt aufzugeben. Wenn wir unseren eigenen Standpunkt aufgeben, haben wir unsere Perspektive nicht eingebracht. Wenn wir den Standpunkt des anderen abwehren, eben diesen nicht. Es geht um gute „Sowohl-als-auch“-Lösungen. Das haben wir in unserer Diskussionskultur kaum gelernt. Diese ist gerade für Führungskräfte geprägt von Recht-Haben und Sich-Durchsetzen. Und nun kommen Unsicherheit und Angst ins Spiel: Wenn ich als Führungskraft nicht mehr per se Recht haben muss und will, wenn ich mich nicht mehr per se durchsetzen will und muss, wie legitimiere ich dann meinen Führungsanspruch? Diese für Führungskräfte spezifischen Ausprägungen von Unsicherheit und Angst werden kaum besprochen. Sie verhindern jedoch, dass die notwendige Komplexität für eine qualitativ hochwertige Entscheidungsfindung zugelassen werden kann.
Bei aller Veränderung gibt es jedoch auch etwas, das gleich bleibt. Führen hat sich im Kern in den letzten hundert Jahren nicht verändert – neben allen „Moden“ des Führungsstils (Studie der Bertelsmann Stiftung 2007):

„Führen ist ein Prozess, der die Einflussnahme von Menschen auf Menschen beinhaltet und im Gruppenkontext stattfindet, damit ein gemeinsames Ziel erreicht wird.“ Beides zusammengenommen, der Kern, der bleiben wird, und die vernetzte, digitale Welt, die Führen verändern wird: Um welche Anpassungen in der Unternehmenskultur geht es dann? Wir erkennen vier Shifts:

Erster Shift
Von „Angst vor Fehlern“ hin zu „Intelligentem Vertrauen, intelligenter Kontrolle und Eigenverantwortung“.

Zweiter Shift
Von „Nur Ratio zählt“ hin zu „Ratio, emotionale und weitere Intelligenzformen zählen“.

Dritter Shift
Von „Mensch ist Mittel und Ressource“ zu „Mensch mit all seinen Potenzialen“.

Vierter Shift
Von „Nur in komplizierten Zusammenhängen denken“ hin zu „In komplizierten und komplexen (manchmal auch chaotischen) Zusammenhängen denken”.