Lieber Andy,

dass „Staunen“ eine der wichtigsten Eigenschaften der Philosophen ist, klingt so logisch – und ist gleichzeitig tiefsinniger, als das schnelle Lesen es nahelegt. Denn: Erstaunt zu sein über Phänomene ist oft der Einstieg in neue Erkenntnisse und in der Folge dann in bis dahin nicht gedachte Lösungen. Wir waren mal wieder erstaunt! Darüber, welche Potenziale freigelegt werden können, wenn wir den Teams mehr zutrauen, als diese sich selbst.

Szene: Ein Vorstandsteam mit fünf Mitgliedern. Der Vorsitzende hat sein Amt schon ein paar Jahre inne und alle anderen Vorstandsmitglieder sind auch schon länger dabei. Gewohnheiten aller Art haben sich eingeschlichen, man ist eingespielt. Die Vorstandssitzungen haben schon etwas von einem Ritual: von der Sitzordnung über die Agenda bis hin zur Verteilung der Redezeit. Auch die Denk- und Fühlgewohnheiten sind eingespielt. Ein Mitglied im Vorstand geht den anderen regelmäßig auf die Nerven. Es fragt merkwürdige Dinge nach und hält die anderen vermeintlich auf.

Wir waren beauftragt, für die Umsetzung einer neuen Strategie ausreichend Trägerschaft auf der 2. Ebene zu initiieren, damit diese dann ins Haus strahlt. „Selbstverständlich“ (wir wissen, dass es Berater gibt, die einen solchen Auftrag ohne Einbindung des Vorstandes annehmen würden. Das machen wir nicht.) schließt ein solcher Auftrag die Ebene des Vorstandes mit ein. Es geht um die Trägerschaft im Vorstand und um die Trägerschaft auf der 2. Ebene. Und um die gemeinsame Trägerschaft beider Ebene.

So fingen wir im Vorstand an zu arbeiten. Auf der Ebene der Strategie-Überschriften war man sich einig. Man hatte diese ja verabschiedet. Es zeigte sich jedoch sehr schnell, dass die Unterschiede in den Überzeugungen und Meinungen, was nun richtig sei, größer und größer wurden, je konkreter und detaillierter die Fragen wurden. In manchen Punkten war von einem gemeinsamen Verständnis nicht mehr viel zu spüren. Und ein Vorstandsmitglied stand meist alleine. Er hatte eine andere Meinung als alle anderen. Da wurden schon mal die Augen verdreht oder mit den Beinen gewippt, wenn dieser Vorstand das Wort ergriff. Eine höflich-genervte Stimmung machte sich breit. Das Gesagte war dann auch völlig wirkungslos und man machte weiter. Es hatte keinen Einfluss auf die folgenden Entscheidungen. Seltsam. Erstaunlich.

Als es an einem Punkt war, an dem eine wichtige Weichenstellung innerhalb der Strategie zu entscheiden galt, hörten wir der Diskussion eine Zeitlang zu. Schnell wurde klar, dass das kein strukturierter Entscheidungsprozess war, sondern eine eingespielte Form der möglichst schnellen Entscheidungsfindung, ein Ritual. Die Optionen, zwischen denen entschieden werden sollten, waren auf zwei zusammengeschmolzen und das Team war mal wieder im „Entweder-oder“. Man war im gewohnten Gewinner-Verlierer-Spiel. Und aufgrund der Erfahrungen in diesem Vorstand konnte man Wetten abschließen, wer gewinnen würde.

Uns fiel auf, dass viele Optionen, die denkbar wären, gar nicht zur Sprache kamen. Deshalb schlugen wir vor, diesen konkreten Entscheidungsprozess einem kleinen Reengineering-Prozess zu unterziehen. Alle Vorstandsmitglieder füllten dafür zuerst das KAIROS®-Entscheiderprofil aus.

Dieses Profil macht transparent, welche Entscheidungspräferenzen Menschen haben, wo die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede liegen. Lieber Andy, Du ahnst es längst: Der nervige Vorstand hatte schlicht und einfach andere Entscheidungspräferenzen! Er war derjenige im gesamtem Vorstandsteam, der die Interessen und Bedürfnisse anderer in seine Entscheidungsfindung mehr einbezog als alle anderen! Auch die der Mitarbeiter. Wir sagten scherzhaft: „Wenn Sie Herrn Nervig ernster nehmen, kann Sie der Betriebsrat weniger überraschen. Herr Nervig hat das Ohr auf den Gleisen!“. Andy, die Wirkung war erstaunlich. In der nächsten Sitzung sagte ein Vorstandskollege – ein sehr pragmatischer Entscheider, dem die Ausführungen zu langatmig waren – zu Herrn Nervig: „Sie gehen mir immer noch auf die Nerven. Aber ich bin froh, dass wir Sie haben.“ Damit war das Eis gebrochen und das Ritual des Entscheidens des Vorstandes unterbrochen. Mit der Zeit nahm sogar das Nerven ab.

Was hat das Unternehmen davon? Die Folge war, dass mehr Optionen gedacht und abgewogen werden konnten als bisher. Seltener kam es in den Modus des Entweder-oder. Damit wurde die Dynamik des Gewinner-Verlierer-Spiels weniger. Und das wirkte sich öffnend und positiv auf die 2. Ebene aus. Übrigens bewahrheitete sich auch unsere Prognose: Das Vorstandsgremium wurde in der Tat weniger vom Betriebsrat auf dem linken Fuß erwischt. Erstaunlich, oder?

Deine Berater