Von Hunden und Steinen

22. Juni 2016

Hallo Andy,

zurzeit treibt uns eine Frage wieder einmal richtig um: Die Frage nach der Steuerung und Steuerbarkeit. Sie treibt uns so um, dass uns das auf ein Dilemma hinweist.

Um was geht es?

Führungskräfte übernehmen Verantwortung dafür, dass ihr Unternehmen gute Ergebnisse erzielt und die gesteckten Ziele erreicht werden. Also versuchen Führungskräfte die Menschen, die ihnen anvertraut sind, in diesem Sinne zu steuern. Je stärker der Zeit- und Leistungsdruck auf den Führungskräften lastet, umso größer (und heftiger) werden die Steuerungsinitiativen. Und je weniger diese Steuerungsinitiativen greifen, umso eher werden Berater zugezogen mit dem verständlichen Auftrag, die Not zu lindern und bessere Steuerungsinstrumente zur Verfügung zu stellen. Jeder Berater, der die Not von Führungskräften kennt und sie ernst nimmt, wird all sein Können einsetzen, um solche Aufträge zu erfüllen, bis hin zur Übernahme der „Bad-Guy-Rolle“, wenn die Steuerungsinstrumente weh tun.

Wenn das Steuerungsproblem, das die Führungskraft lösen will, ein triviales Problem ist, dann stimmt es, nach Lösungen solcher Art zu suchen. Trivial sind Probleme dann, wenn es planbare, berechenbare, logische Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge gibt. Wenn, wie Heinz von Foerster es ausdrückt, ein bestimmter Input einen vorhersehbaren Output generiert. Nicht-trival meint, dass bei Eingabe eines bestimmten Inputs eben nicht bekannt ist, welcher Output erfolgen wird. Und das eben nicht, weil wir die Zusammenhänge nicht kennen oder noch nicht alles erforscht ist, sondern weil es nicht berechenbar ist. Gregory Bateson sagte so schön: „Es sind zwei ganz verschiedene Dinge, ob man einen Stein oder einen Hund tritt“. Auszurechnen, wo der Stein genau landet, ist zwar ziemlich kompliziert, aber prinzipiell möglich. Wie sich der getretene Hund verhalten wird, ist unberechenbar – und was anschließend der Treter macht …

Das ist der Unterschied zwischen kompliziert und komplex. Hans-Peter Dürr zeigt das mit einem Tripelpendel (kann man sich in youtube anschauen). Gerade das Tripelpendel zeigt sehr schön, dass komplex nicht meint, dass es viele Variablen sein müssen, dass es sich um „große Systeme“ handeln muss, um aufwendige Themen. Es kommt nicht auf die Größe an. Es kommt darauf an, dass sich komplexe Systeme nicht nach Wenn-dann-Logiken „steuern“ lassen. Das ist die Schwierigkeit für Führungskräfte. Und damit deren und unser Dilemma, sind sie doch verantwortlich für das Steuern und wir für ihre Unterstützung!

Jetzt kommen wir Berater und sagen: „Das ist ein komplexes Problem“. Damit enttäuschen wir unsere Klienten in ihrer Sehnsucht nach trivialen Lösungen. Und wir müssen das tun, wenn wir das Anliegen ernst nehmen. Es ist so paradox: Hilfe über Enttäuschung. Das gefährdet doch jede Beziehung!

Warum sollten sich Führungskräfte mit unseren „Lösungen“ rumschlagen, die keine einfachen und schnellen Antworten geben? Andy, warum sollten sie das tun? Weil wir Wirkung versprechen? Das tun doch alle Berater. Weil wir auf unsere langjährige Erfahrung im Umgang mit komplexen Systemen verweisen? Auch das tun andere Berater mit trivialen Lösungen.

Du wirst uns antworten: „Wenn es auf diese Frage eine schnelle Antwort gäbe, wäre auch das kein Dilemma!“ Die Frage wäre trivial, ist sie aber nicht. Also was dann? Die Frage ist nur im Dialog mit denen zu beantworten, die sich mit unseren Lösungen „rumschlagen“ sollen. Gemeinsam gilt es, das System zu erkunden, das die Führungskräfte steuern wollen und offensichtlich nicht erfolgreich steuern können. Gemeinsam gilt es, die Not der Führungskraft zu erkunden, die sehr berechtigt Hilfe in Anspruch nehmen will und im Pilotensitz des Systems sitzen bleiben möchte. Manchmal geht es gar nicht mehr nur um die Frage der Steuerung, sondern auch um die Aufrechterhaltung von Macht und Einfluss. Und da gibt es immer gute (und überraschende) Lösungen.

Wir grüßen Dich

Deine Andy Duke‘ler

Vorheriger Brief Prima Klima
Briefe Übersicht
Vorheriger Brief Eines noch