Zukunftsbilder

12. April 2017

Deine Glückwünsche zum 1. Geburtstag freuen uns sehr, lieber Andy!

Warst Du uns doch ein beständiger und wichtiger Begleiter in diesem prägenden Jahr. Und wie es zu Dir passt, lässt Du es selbstverständlich nicht bei den Glückwünschen bewenden. „Was soll aus Andy Duke werden?“ fragst Du uns.

Diese Frage stellt nicht nur Andy an uns, sie stellen sich zurzeit viele Unternehmen: „Was soll aus uns werden, da sich unsere Branche, unser Markt so stark ändert?“ Das Wort „disruptiv“ wird fast schon inflationär gebraucht. Nicht von ungefähr ändern sich die Wettbewerbsbedingungen vielfach so stark und so schnell, dass bisherige Erfolgsstrategien in Frage gestellt werden. Welche Antworten geben wir als Berater?

„Unsere Entscheidungen heute sind die einzigen Zukunftsentwürfe, die uns bleiben.“ Schauen wir uns diesen Leitsatz von Niklas Luhmann (in verschiedenen seiner Werke variierend) genauer an. Das ist ziemlich radikal gedacht – und gleichzeitig so logisch. Die Entscheidungen von heute bestimmen die Zukunft. Wir prägen die Zukunft mit unseren heutigen Entscheidungen. Die Zukunft kommt nicht auf uns zu, wir gestalten sie durch das, was wir heute entscheiden! Wow. Was für eine Verantwortung für alle, die an dem „Wir“ beteiligt sind.

Es wird klarer: Die Zukunft von Unternehmen hängt also von der Qualität der heutigen Entscheidungsfindung ab. Konkret: Wenn Unternehmen sich überlegen, was aus ihnen werden soll, sind zwei grundsätzliche Fragen zu beantworten:

  1. Welche Zukunftsbilder für das Unternehmen machen wir uns? Was ist unsere Vision für die fernere Zukunft unter Berücksichtigung der (globalen) technologischen und sozialen Entwicklungen? Und von dort her gedacht: „Welche Entscheidungen sollten wir heute treffen, um diese Zukunftsbilder Wirklichkeit werden zu lassen?“

und

  1. Wie ist es um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens bestellt? Wie stellt sich das Unternehmen auf Zukünftiges ein, ohne zu definieren, was Zukunft ist? Wie agil und resilient muss das Unternehmen sein bzw. werden, um mit disruptiven Veränderungen fertig zu werden? Und auch bei dieser Frage: „Welche Entscheidungen sind jetzt zu treffen, um das erforderliche Maß an Zukunftsfähigkeit zu erreichen?“

Eine typische Situation zum Beratungsschwerpunkt „Zukunftsbilder“:

Das Unternehmen ist schon recht alt und in der sogenannten Old Economy unterwegs. Es ist sehr groß und bekannt. Der Vorstand stellt sich unsere Frage. Wir moderieren die Sitzungen. Es fängt an wie so häufig: Auf der Überschriftenebene sind sich alle einig. Doch es ist spürbar: Hinter den Schlagworten versteht mancher dies und ein anderer das. Die unterschiedlichen Teilstrategien der einzelnen Verantwortungsbereiche führen zu sich zum Teil widersprechenden Zukunftsbildern. Die persönlichen Lebenswege der Vorstände führen zu Haltungen von „Da werde ich nicht mehr dabei sein“ über „Meine Verhandlungen zur Vertragsverlängerung fallen in diese Periode“ bis hin zu „Mein Ziel ist Aufsichtsrat“.

Und so gehen die Diskussionen munter durcheinander. An dem einen Punkt wird sich festgebissen, andere wichtige Aspekte werden von keinem angesprochen. Manches kommt auf den Tisch, anderes bleibt außen vor. Interessanter Weise werden die Differenzen meist an der Prognose der Zukunft festgemacht. Was der eine für wahrscheinlich hält, ist für den anderen nicht relevant. Obwohl die Analysen alle gemacht wurden, wird über die Eintrittswahrscheinlichkeiten des Beschriebenen gestritten. Da ist sie wieder, die Zukunft, die auf uns zukommt. Das ist ein so gängiges Denkmodell, dass es kaum hinterfragt wird. Und genau hier setzen wir an. Wir drehen die Diskussion um.

Wir lassen uns nicht auf die Meinungsstreite ein. Wir nehmen das Zukunftsbild eines der Vorstände. Und wir lassen alle Gremiumsmitglieder die Chancen und Gefahren aufzählen, denen sich das Unternehmen gegenübersehen wird, sollte es Realität werden. Wir schreiben alles mit. Jede genannte Chance, jede genannte Gefahr. Dann nehmen wir das zweite und dritte Zukunftsbild und machen dasselbe. Durch diese Kernerarbeit entsteht so Schritt für Schritt, Bild für Bild ein gemeinsam getragenes Zukunftsbild. Und zwar ein Zukunftsbild der Chancen und Gefahren, denen sich das Unternehmen gegenübersieht, falls die Szenarien der heutigen Verantwortungsträger durch ihre Entscheidungen Wirklichkeit würden. Wir erarbeiten – und das ist zu betonen – nicht die „Zukunft, die auf uns zukommt“, sondern die potenziell vom Vorstand selbst gemachte.

Anschließend stellen wir dem Gremium zwei Fragen:

  1. „Welche, möglicherweise alternativen Entscheidungen müssen Sie heute treffen, damit Ihr Unternehmen auf die nicht vorhersehbare Zukunft, auf die diffuse Chancen- und Gefahrenlage angemessen reagieren kann?“

  2. „Welche Entscheidungen können Sie heute treffen, die die Kraft haben, die Zukunft Ihrer Branche und Ihres Marktes zu formen?“

Bei solchen Diskussionen geht es also um Multiperspektivität. Es geht darum, so viele Perspektiven wie möglich zu verarbeiten, um dann zu gut durchdachten Entscheidungen zu kommen. Das heißt, dass zuerst die volle Komplexität in den Raum kommen muss, bevor diese wieder sinnvoll reduziert wird. Das bedeutet weiter, dass unsere „normalen“ Formen von Diskussionen und Meetings recht untauglich sind. Denn diese sind entweder darauf angelegt, möglichst schnell Optionen abzuwählen, damit „die Sache vorangeht“ und man schnell zu Lösungen kommt. Oder aber, es werden zwar viele Perspektiven ausgetauscht, aber man kommt zu keiner guten Lösung in angemessener Zeit. Wie mit Multiperspektivität sinnvoll und ressourcengerecht umgegangen werden kann, ist meist völlig unklar und nicht gelernt.

Wir raten unseren Klienten, diese Weichen stellenden Entscheidungen der Zukunftsgestaltung mit Bedacht zu treffen.

Einen guten Abend und auf bald

Dein Andy Duke Team

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